[Tribune] Que peut-on réellement attendre des dernières initiatives e-commerce de Walmart ?

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Le premier groupe de grande distribution traditionnelle au monde, Walmart, a supprimé les frais d’adhésion à son programme de livraison en deux jours ShippingPass. C’est sa réaction la plus décidée à ce jour face à la domination croissante d’Amazon Prime (qui compterait aujourd’hui 65 millons de membres de par le monde selon les estimations).   

Selon les mots de Marc Lore, CEO de la division e-commerce américaine de Walmart et fondateur de Jet.com : « Dans le monde de l’e-commerce aujourd’hui, la livraison gratuite en deux jours est l’enjeu fondamental. » Il décrit aussi cette initiative comme « la première des nombreuses mesures que nous allons prendre pour améliorer l’expérience client et accélérer la croissance. »

À la veille de la grande bataille qui s’annonce entre Amazon et Walmart, le poids-lourd incontesté de la vente en ligne contre le plus grand groupe de distribution traditionnelle du monde, Marc Lore et son modèle Jet.com parviendront-ils à faire de Walmart.com un acteur crédible et concurrentiel de l’e-commerce ? 

Un contexte historique difficile

La domination actuelle d’Amazon s’appuie sur des investissements permanents. Année après année, Amazon a investi ses bénéfices dans l’infrastructure et créé non seulement une chaîne de demande impressionnante (les gadgets clinquants qui font la une des journaux, comme un moteur puissant de recherche de produits ou de services à valeur ajoutée comme Prime Instant Video), mais aussi une chaîne logistique puissante avec des centres d’expédition des commandes optimisés pour l’e-commerce et un réseau dense de partenaires tiers.

Et Walmart ? Son chiffre d’affaires d’e-commerce mondial de 13,7 milliards USD (pour l’exercice 2016) n’est pas négligeable, mais il est écrasé par les chiffres d’Amazon : 63,71 milliards USD de ventes e-commerce rien qu’aux États-Unis. Deux décennies après les premiers pas en ligne de Walmart, l’e-commerce ne représente encore qu’une toute petite partie de son chiffre d’affaires. Walmart.com n’est pas seulement à la traîne d’Amazon, mais aussi de la croissance du commerce en ligne sans son ensemble.

Le « Walmart Marketplace » n’a jamais été aussi ouvert ou efficace qu’Amazon. Et Walmart n’a jamais fait d’investissements comparables dans des centres de distributions conçus spécialement pour l’e-commerce. 

Jusqu’à présent, Walmart n’est pas parvenu à battre Amazon en utilisant les armes du géant en ligne. Mais Walmart pourrait-il gagner avec ses propres armes et faire de son vaste empire de magasins un avantage concurrentiel imbattable ?

 

L’omnipotence omnicanaux ? 

C’est la grande question du commerce électronique. Que se passerait-il si Walmart parvenait à exploiter son stock gigantesque, son énorme réseau de magasins et ses relations avec d’innombrables fournisseurs ? 

Cette perspective est alléchante (surtout pour ceux qui possèdent déjà ces atouts), mais à ce jour, nul ne pourrait citer un seul exemple de distribution omnicanaux offrant une croissance supérieure à l’approche adoptée par Amazon pour le commerce électronique. Jusqu’à présent, la distribution omnicanaux n’a été rien de plus qu’une stratégie de défense raisonnable pour les distributeurs traditionnels en difficulté. 

Et au niveau purement pratique, les tactiques omnicanaux créent des difficultés nouvelles qu’il n’est pas facile de surmonter. Pour tirer avantage de son vaste empire de magasins, Walmart propose l’enlèvement en magasin des commandes placées en ligne. Pour une grande partie de la clientèle de Walmart, le fait d’attendre deux semaines pour l’arrivée d’une commande dans un magasin proche est acceptable au vu des économies sur la livraison. Dans certaines parties du pays, l’enlèvement en magasin peut donner à Walmart un réel avantage concurrentiel sur Amazon.

Mais pour satisfaire les commandes en ligne sur la base de leur propre stock, les magasins doivent servir deux maîtres : leur stock, leur personnel et l’agencement des magasins doivent répondre simultanément à deux type de demande, les commandes en ligne et les clients en magasin. 

L’appétit naturel pour la croissance pourrait ainsi déboucher sur un cannibalisme néfaste au niveau des magasins.

À partir du moment où les commandes en ligne absorbent 10% à 15% du volume d’un magasin, elles risquent de perturber l’expérience des clients et le modèle économique des magasins, avec pour conséquence un dégradation de l’approvisionnement des rayons, des allées encombrées par des employés qui préparent des commandes et une baisse de rendement du personnel.  

Pour Walmart, la meilleure chance de réussite pourrait passer par le « découplage ».

Pour gagner dans l’e-commerce, Walmart devra probablement atteindre deux objectifs monumentaux :

 

  1. Prouver qu’il est un concurrent crédible à l’approche « purement e-commerce » d’Amazon, référence du marché ; et 

 

  1. Modifier son réseau gigantesque de magasins et de centres de distribution pour faire de la place au commerce électronique sans cannibaliser les ventes en magasin.

 

Walmart a démontré le sérieux de ses intentons avec l’acquisition de Jet.com. Sous la direction de Lore, Jet a intégré des éléments essentiels des modèles de Walmart et d’Amazon (en particulier l’importance des prix bas) en y ajoutant une touche personnelle : Jet indique clairement les compromis économiques entre le prix, le choix et l’aspect pratique, donnant ainsi à ses clients la possibiltié de renoncer à certains privilèges en l’échange d’un meilleur prix. Les clients peuvent par exemple faire baisser les prix en renonçant aux possibilités de retour des marchandises ou en choisissant un mode de paiement moins cher (carte de débit et non de crédit). Le « Smart Cart » (panier intelligent) de Jet permet d’économiser encore plus en achetant le même article en grandes quantités ou en choisissant un article dans un centre de distribution proche.

Lore garde cette détermination dans son rôle actuel chez Walmart. Peu après son arrivée, il a fait le ménage et remplacé des figures clés de l’équipe de direction de Walmart.com. En lançant récemment son option de livraison gratuite, Walmart a prouvé son intention non seulement d’égaler Amazon, mais de le battre sur un terrain important de l’e-commerce. 

Mais la stratégie la plus efficace pour Walmart pourrait bien être de poursuivre le modèle de découplage de Jet.com En rendant ses offres de plus en plus complexes, Amazon s’est rendu vulnérable aux attaques dans le segment inférieur du marché.

En dissociant les options et délais de livraison, les options d’achat et autres avantages de l’achat proprement dit du produit, Jet et Walmart.com pourraient devenir la destination de choix pour les clients qui acceptent de renoncer à des avantages pratiques pour faire des économies. Souvenons-nous que quand Walmart.com a lancé son programme de livraison en magasin, qui permet aux clients d’éviter les frais de livraison s’ils sont prêts à attendre deux à trois semaines pour une livraison en magasin, plus de la moitié de ses commandes ont été placés selon ce système.

 

À quoi faut-il s’attendre ?

Est-il encore possible de rattraper ou de surpasser Amazon à ce stade, même pour Walmart ?  

Après des décennies d’investissements continus et d’innovations par Amazon, il est peut-être peu probable que quiconque puisse battre Amazon à son propre jeu.

La vraie question est de savoir s’il reste de la place pour un acteur viable à la deuxième place. Avec ses attaques récentes ciblant le segment inférieur du marché par les enlèvements en magasin, la livraison gratuite en deux jours et la dissociation des options d’achat, Walmart pourrait bien s’attribuer le segment du marché le plus sensible aux prix, segment qu’Amazon pourrait bien avoir négligé dans son ambition de verrouiller les ménages dans un écosystème de plus en plus complexe de matériel, de contenu et de services. 

Walmart et Jet.com poursuivent des stratégies dont la réalisation prendra trois à cinq ans. Les observateurs peuvent attendre de voir ce qui se passera, mais Walmart ne peut pas être patient. Le commerce électronique continue d’afficher une croissance supérieure à celle de Walmart, et si Walmart veut vraiment renverser la balance en ligne, il devra montrer de réels progrès dans les 12 à 14 mois à venir. 

D’ici un an, nous saurons si les dernières initiatives d’e-commerce de Walmart sous la direction de Lore commencent à porter leurs fruits. Et il faudra alors poser de nouvelles questions. Quelle est la place de Walmart dans l’univers en ligne? Quel est le plan sur 20 ans, et Walmart (ou tout autre vendeur en ligne) aura-t-il le temps de l’exécuter ?

 

Keith-Anderson[2]Par Keith Anderson, Senior VP Strategy & Insights de Profitero.

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Robin Commerce

Article de : Robin Commerce

Del, Robin ou encore Abdel ... certains pensent que je souffre d'un trouble dissociatif de l'identité haha. Vif et agile, votre Capitaine a fait de moi son compagnon d'armes dans sa quête sur le web :)